打破“牛人”思维 企业价值往往是由“不胜任”的员工创造的

2021-04-27   作者: ABC源码网   来源: 未知

如何在未来十年有序放权,这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长,我们就一定会胜利。 任正非 我们企业每年都会发生各种各样的招聘行为,其实招聘也是一种投资行为,它的本质是采购。我们把人采购到企业之后,每个人都应该发挥出应有的价值。 所以,我们

  如何在未来十年有序放权,这是我们管理的重点。若果有一万个“少将连长”,我们就一定会胜利。
 
  ——任正非
 
  我们企业每年都会发生各种各样的招聘行为,其实招聘也是一种投资行为,它的本质是采购。我们把人采购到企业之后,每个人都应该发挥出应有的价值。
 
  所以,我们应该建立三个观念:
 
  第一,人其实跟其他的资本一样,是一个活的资本。既然是资本,我们就应该想办法把资本盘活,也就是怎么把合适的人放在合适的位置上,创造出更大的价值。
 
  第二,人是其他一切资本的携带者。如果没有把人管理好的话,其他的资本也很难发挥出应有的价值,因为所有的资本最后都要靠人来实现。
 
  第三,本质上来讲,企业经营业务其实就是经营人。企业要把人经营好,因为所有的业务都是人做出来的。
 
  所以,我们要基于这样的理念来看招聘,人不仅仅是一种资源,更多是一种价值,一种价值投资。
 
  企业应该怎么来看“人”,怎么能够让“人”发挥出应有的价值?
 
  01
 
  每个人都有不完美的一面
 
  因为人性本来就是不完美的
 
  其实,每一个人都有不完美的一面,因为人性本来就是不完美的。组织不应该过多关注不完美之处,而是应该利用大家的优势进行互补。
 
  如果你看到的是员工的对错,员工可能就不愿意表现了。因为如果老是用对和错来评判员工,员工就不敢犯错,逐渐变得不敢做事。大家都怕犯错,结果却是错得越来越多。所以,我们问对错,得到的是更多的对错;我们问是非,得到的是更多的是非。
 
  企业应该看到和肯定员工增值的部分,而不是对错、是非。这样的话,员工不断地得到肯定,就会被激发出更大的成就感,更愿意去作为。
 
  我们在企业里面经常看到一种现象:老是用未来的期望和现实表现之间的差距来看员工。“未来的期望”是员工未来要去完成的事情,我们要用当下的工作成绩去肯定员工,用未来期望去牵引员工。这样才能激发员工当下的成就感,激发员工愿意作为,愿意付出更大的努力。这是企业激活员工非常重要的一个思维视角。
 
  企业里面还普遍存在一个情况:生怕员工犯错误。尤其在企业家或者说管理人员是技术出身的情况下,他们可能更多还是会站在怕员工出错的视角,去管理组织和团队。但企业里每个人都会犯错误,包括我们的管理人员以及老板。
 
  企业的现实做法是建立一个及时纠错的机制,而不是一个让员工不犯错的机制。员工犯了错误并不可怕,但是犯了错误之后,在这个错误产生重大影响之前,我们要有一种纠偏、纠错的机制,让这个错误不致于放大。
 
  这就像华为的自我批判机制:快速决策,出现错误,快速纠偏。员工也是一样,你可以大胆地去工作,但是犯错误之后,要能够快速地纠正这种错误。如果在组织里面建立了这么一种机制,大家就不用纠结于在某一事情上是不是会犯错误,会得到什么惩罚。
 
  原则上来讲,一个员工如果在工作当中犯的错误,是由于他的能力不足而导致的错误,是可以免责的,当然前提是他快速地解决了自己的问题。如果他帮助解决了别人犯的错误,甚至应该奖励。但如果这个错误是由于自己的责任心、态度问题造成的,或者虽然是由于他能力不够造成的,但是他选择了回避,不愿意主动承担快速解决,那么在这种情况下是应当惩罚的。我们要分清具体的犯错情形。
 
  我们还碰到一种情况:企业里面专家型的干部老是担心下面,怕下面出错,不信任下面的员工。如果你都不信任下面的员工的话,员工也不会愿意跟你干,所以我们要构建一个对下属信任的组织氛围。
 
  每个人都有可能犯错,所以作为上级,要思考员工工作出现偏差到一定程度之后,要怎样去把控底线,不致于让错误扩大。我们需要建立一种防范错误的机制,其实这就是建立一个不信任的边界,超过了这个边界,才不信任。借用这个机制,让大家都在边界里面有效地开展工作,这是管理者应有的一个责任。
 
  而不是既不建边界,也不相信下面的员工。结果不是自己插手插得太深,就是老是要员工交投名状,来证明自己。组织里面如果都是这样一种做法的话,员工跟上级之间的距离感就会越来越远,员工担当的意愿就得不到很好地激发。

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